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创新与创业(一) |
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文章标题 非常高兴能有机会,来参加今天的《前沿讲座》,我今天讲的题目是创新与创业,我想先结合我们公司的,一些发展的实际情况,来谈一谈创新对企业的重要性,我们天正集团创办于1990年,当时就没有几个人,大概五六个员工开始创业的,而且因为我们是处在,浙江温州柳市的一个小镇上,但是就是在1990年的时候,柳市其实那个时候,在全国已经蛮出名了,当时的低压电器,已经占有全国低压电器市场,大概有50%左右的份额,包括我原来在创办之前,原来在一个中学当数学老师,当时还认为是一个铁饭碗,但是我觉得去当老师呢,也赚不到钱, 非常高兴能有机会,来参加今天的《前沿讲座》,我今天讲的题目是创新与创业,我想先结合我们公司的一些发展的实际情况,来谈一谈创新对企业的重要性。我们天正集团创办于1990年,当时就没有几个人,大概五六个员工开始创业的,而且因为我们是处在浙江温州柳市的一个小镇上,但是就是在1990年的时候,柳市其实那个时候在全国已经蛮出名了。当时的低压电器已经占有全国低压电器市场大概有50%左右的份额,包括我原来在创办之前,原来在一个中学当数学老师,当时还认为是一个铁饭碗,但是我觉得去当老师呢,也赚不到钱,所以还觉得去创业,可能会做得更好,赚更多的钱,所以就本着这个目的,就开始创业了。开始的时候,我们也很艰难。自己先当工人,自己把这个产品能够先生产出来,然后自己又去当销售员,自己去卖,然后自己又要做财务,把帐要算得很清楚,刚开始的时候很艰难,所以我们从1990年到今年,应该说走过了整整16个年头多一点,这16年应该说对我们企业,就是自己跟自己比,应该说是发生了翻天覆地的变化,1990年的时候,我们当年实现销售产值,工业产值大概是30多万,现在我们去年2006年,已经达到70多个亿了。现在我们的员工,从当时只有五六个员工,现在已经有七千多名员工,所以这个跟过去来比,我觉得已经发生了很大的变化,特别是从我们的人力资源、员工的组成上来看,也是大不一样。以前我们最早的时候,员工都是一些小学生、初中生,现在我们博士生、硕士生有一批一批的,所以,我感觉到跟过去自己来比,差距已经是很大了,当然跟一些更大的企业比,还不是最大。 所以我们回过头来总结这十六七年走过的路,我们感觉到,我们企业主要经历过三个阶段,第一阶段叫产品的差异化阶段,是从1990年到1997年,第二个阶段是1997年2001年,我们叫制度创新的一个阶段,然后从2001年到现在,我们把这个阶段称之为,我们天正集团战略人力资源的管理阶段,具体来讲,比如说1990年为什么会叫产品的差异性阶段呢?因为刚开始创业时候,我们这个工业电器,我们最早生产这个控制变压器,这个变压器的产品,已经在当时这个小镇上已经有100多家企业,生产同样的产品,而且这100多家,大部分企业已经有生产六七年、七八年的这种经历了,而且他们拥有相对稳定的客户,他们已经赚了第一桶金了,他们有懂技术的,又有一批固定的客户,又有比如说,有一些技术,有一些管理能力。但是我刚开始创业,什么都没有,所以在这个时候,我们凭什么能够取得快速发展,那时候我觉得,我们产品要跟别人不一样。所以当时在设计产品的时候,我自己去买了其他一家家公司、个体作坊、一个个店里去买他们的产品,买来以后,一个个逐步逐步把它们拆掉,拆掉自己去分析,自己去生产,生产出来的东西跟他们就不一样。这个不一样,我们最明显的,就是你的包装和别人不一样。刚开始的产品,因为别人一看东西,首先看到的是包装嘛。我觉得,包装上要跟他们不一样,包括里面产品的外表跟他们不一样,这个其实就很重要。 我们刚开始创业的时候,还有一个不一样,就是我们在宣传上。当时1990年是没有几家企业会知道去做广告,推销自己的产品。那时我们1990年就开始做广告了,而且广告做得特别有特色。我们知道我们的客户群就在农村里面,每个村里面很多的农民,因为是做农民市场,一有时间就去做推销,所以我们在一个村里边,一个墙壁上涂一些广告,广告是很便宜的,比如说用红的颜色,跟蓝的颜色涂起来,比如说我们当时企业的名称,叫岳清长城变压器厂,当时因为有一些房子,是三层楼、四层楼、五层楼的,我们在这一堵墙上,我们把它涂满,我们岳清长城变压器厂生产控制变压器,因为当时没有人做广告,就是你一个企业做广告,所以一个村做一个广告,当时影响就很大。很多人想,这个企业一定是大企业,他们没有看到广告,只看到了一个广告,就觉得这个企业做广告了,一定是个大企业,所以他们就按照广告上,提供的地址、联系电话,就跑过来,到了我们这个企业里边来。虽然我们当时也就五六个工人,但是我对工人的要求不一样,要他们穿白大褂、戴白帽子,就是工人嘛,应该要像样子。大家要统一服装,这个统一服装其实也就是一点点,跟其他企业差别有一点点,很多企业、很多人在生产的时候,服装都是千差万别的,就是很随意,但是我们公司就不一样,他们到了我们公司,就发现工人都穿着白大褂,他觉得这些员工是训练有素,其实我们可能刚刚招过来,时间也不长,他就会感觉不一样。然后看到我们的产品,我就跟他讲,我的包装你看是这个样子,包装,别人是用黄的纸,用马粪纸,我们在外面再加了一层纸,就是铜版纸,别人一看,你的包装也不一样,然后打开了我们的产品,我们比别人更平整一点,当然我们性能,可能比别人稍微好一点,所以开始的时候,我们定位我们的东西比别人一定要好,尽可能在各个方面,能好的就尽量好一点。然后就从1990年,当时我记得是,1990年7月份开始办起这个企业,然后当年就实现销售额30万元,当年就盈利了5万多块钱,因为当时投资也没几万块钱,所以半年的时间,就赚回了所有的投资,那时候也是非常难得的,当年就实现了30万。然后同样的思路,我们大概做了三年以后,到1993年的时候,我们公司的变压器,在我们当地就占了市场份额的50%以上,就100多家企业,他们生产的量跟我一家企业是一样的。这个我觉得其实为什么是这样?我觉得就是这种差异化的战略,因为我们做的不一样,当然你做的不一样,然后别人就一看,时间过了,别人就马上会跟上来,特别是包装,你改用铜版纸了,过一段时间,别人知道铜版纸好,那我也改用铜版纸,包括你的产品平整一点,他也会跟上来。但是伴随着别人的跟进,你又不断地去创新,又有新的差异化,比如说他改成铜版纸了,那我们用彩色的,特别是我们的包装,他改成铜板纸了,他改好了以后,我们就改成彩色的,比如说套红,一个红、一个白,别人一看你的包装比他又好,然后别人也套红了,那你就用四色、我用四色印刷,就这样,你每一次去改进的时候,总要走在别人的前面。我们就这样从1990年到1997年,企业一直快速地成长,我们到1997年的时候,我们的销售已经是有几个亿了,那时候其实在低压电器,这个行业里已经是蛮有影响的了。所以现在回过头来,很多人认为这个创新,觉得应该是很大很大的改革,或者是翻天覆地的变化,其实创新我觉得就是一点点的变化,这个从1990年,当然光是单一产品的创新还是不够的,我们后来又不断地去发展一些新的产品,就从1990年一直到1997年,这个企业就一直在飞速地发展。 到了1997年以后,这个企业也有几个亿的销售规模了,尤其我们的员工,当时也有一千多号人了。然后有一次,我们的一个副总提出来,他要辞职了,1996年的时候,他说我不干了,我问他你为什么不干,他说老板,不是你给我的工资不够,他说我们在一起创业,我跟你的差距会越来越大,他说你一年给我5万块钱,那你自己一年赚多少钱?这句话把我问傻掉了,他说你自己赚多少钱,我天天跟着你,不是一辈子,你以后成为很富有的人,那我还是一个打工者,这句话就对我的震动很大。虽然我们企业好了,我觉得给他待遇也蛮不错,但是跟在你身边的人,他没有安全感,他觉得跟你的差距在拉大,而不是接近。所以这个也是刺激我,把企业搞股份制改革的一个重要的因素。后来我想,事情这样下去的话,别人不愿意跟着你在一起了嘛,那我必须要把这个企业用改革来换取这种凝聚力。然后就在1997年1月份、2月份的时候,我在公司内部进行讨论,我说我要把自己的资产进行量化,让愿意来参股的人,特别是我们中层的管理人员、公司的骨干分子,愿意来参股的人,都让他们参股,只要你拿出钱来,我就给你参股。然后我们公司的,所有的中层管理人员,全部都参股。第一次参股的人,大概有40多个员工参股进来了,进来了就把企业变成了股份制企业,我是最大的股东。改制好以后,那员工的凝聚力跟以前就大不一样了,大家都觉得这个公司,是我们自己共同的公司,所以1997年改制以后,1997年发展速度也很快。那1997年我们开始,在全国各地建立我们自己的营销网络,特别是我们新产品的开发,因为我们在温州有很多低压电器,这个行业里面的生产企业,因为有的东西我们自己没有生产,我们就定牌,包括把他们吸收,作为我们自己的成员企业来做,因为我们改制了,我们的凝聚力就不一样了,大家的这种责任心的意识也不一样了,所以这个企业,1997年又开始进入一个非常快速的发展阶段。从1997年到2000年,发展速度也是非常快的,所以我们企业,这个股份制的创新,对我们企业上台阶,也提供了一个非常重要的创新的内容,因为从1991年发展到1997年,从1996、1997年开始,发展就已经比较慢,速度已经开始缓慢了,已经遇到一个瓶颈了。然后1997年进行体制创新、股份制创新,然后企业又进入一个快速发展的阶段。 到了2000年的时候,又遇到一个问题,企业发展非常快的时候,然后企业发展快了,需要我们这些管理层的能力要适应企业快速发展的需要,在这一点上,就是因为我们有很多的股东,有些股东可能就是说,虽然是股东了,但是他的股权很小,他的责任心意识不够,有些人可能就在这个位置上,很难发挥他的作用。所以到了2000年,我们又感觉到这些人不行了,虽然这些人他入股了,责任心是有了,但他的积极性、他的能力不够了,所以到2000年以后,我们又觉得要换人了。所以2000年的时候,我们做了一个非常重要的决策,包括我父亲。我父亲原来也在我们公司上班的,包括有一些老同志,年纪蛮大的,有些人原来是从政府机关里面退下来的人,在我们公司上班的也蛮多,后来我就给他们讲,就是50岁以上的非专业人士,全部要退二线。那时大概有十几个人,所以首先我去做父亲的工作,然后我父亲听了,他觉得我要支持你,然后他自己就打了一个辞职报告,他打辞职报告以后,其他人也跟着,他说你父亲、董事长的父亲都要辞职了,那我们抓紧辞职,而且我们给了一个政策,谁打了辞职报告,我们批准了,以后一年给你多少钱补贴,比如说在公司五年的,一年补2000元,然后就补1万块钱,在公司10年的,那就补两万块钱,然后我们限定时间,一个月内,假如不打辞职报告,你还在这里工作,但是公司不需要你的时候,那你就没有什么补贴了,所以那时候很多人,50岁以上的人全部就退掉了。退掉以后,我们就开始到外面去引进人才,所以2001年的时候,我们开始在全国到处招人,当时我们把人力资源部门,定位为长聘状态,就是长期招聘状态,不断地在全国各地,在上海、在北京,比如说在杭州、在南京、在成都到处招人。记得我们2001年的时候,就引进硕士以上的学位的,而且有一些是有工作经验的人,大概一年就招了50多人,那一年是比较乱的,一下子招了这么多人,然后一边老的人都退下去了,这边新的人就进来了,然后新老又开始磨合。从2001年2002年,一直磨合了两三年时间,应该到2004年,公司基本上又进入了一个非常快速发展的阶段,所以这个阶段,我们从2001年开始,我们把公司工作的重点就定位为战略人力资源管理,然后2004年、2005年、2006年,这几年又进入了一个快速发展的轨道上,这说明一个问题,我们回过头来,为什么我们能够到现在能够健康地、还能够快速地发展?我们感觉到就是不断创新的一个结果,这个创新呢,其实是有很多很多创新,有理念的创新、有创意的创新、有产品的创新,其实我们需要,我们作为企业的经营者,就需要不断地在各个方面推动创新,才能够保持企业的健康的可持续发展。当然创新我觉得还有很重要的,支持创新的是什么?我觉得就是知识、就是学习,所以我们在公司里面很强调要创造学习型的组织,包括我们自己,经营者,老板,老板很重要的事情就是学习,然后不仅自己要学习,他还要带着自己的组织、他的团队一起学习,这个是很重要,只有学习能力提高了,你才会有不断创新的动力,所以学习力是很重要的,所以我们在企业里面,我们还提出三句话,把企业办成学校,这是第一句,然后把企业办成家庭,这是第二句,第三句,把企业办成军队。为什么要办成学校?就是提供一个好的学习环境,在公司里面,我们作为经营管理者,就应该对你的下属经常地给予培训,你自己也经常地要参与各类培训,包括自己主动地去找到一些能够改变自己观点的人,或者改变自己知识结构的一些书本,包括在网上你可以学习,包括去看成功经营的案例,包括去听成功人士的一些讲座,这对自己都是一种学习的,一个内容。所以企业经营者,他为什么会这么有压力?其实压力不在于他处理日常的工作,他的压力在于,他要学会这个东西。因为市场是瞬息万变的,竞争是越来越激烈的,那怎么样在激烈的竞争当中,保持立于不败之地呢?我们必须要不断地改变自己的这种观念,从我们理论上讲,就是要站得更高一点,站得高一点,看得远一点,想得深一点,做得实一点,那才有可能,让企业不断地做下去。所谓站得高,那必须你要学得多,你学得不多怎么会站得高呢!你老是想一些很细微的事情,那你就不可能站得很高了,所以你要博学。所以我觉得学习很重要,而且特别强调学习不是你一个人的行为,是全体员工的共同行为,这个是很重要。尤其我们还强调,员工学习的好处在哪里?一个企业在变化,产品需要升级了,比如说,我们产业结构要调整,产品要升级,这个时候其实假如说老员工他一直不思进取的话,你产品升级他就跟不上了,他就可能被淘汰掉了,或者你就生产不出来满足市场需求的产品了,因为这市场在变化,法制法规的要求也越来越高,老百姓、客户,对你的产品也越来越挑剔了,那你必须要经常提供让客户满意的产品,你必须在产品质量上、性能上、包括产品的工艺上,要不断地改进,所以对企业来讲,员工的学习对你企业来讲是非常重要的、是非常必要的。对员工本身来讲,他只要有学习能力,在你这个公司里面,他会创造更大的价值,他的待遇会更高,他的收入更高。即使你这个公司,你的公司倒闭掉了或者是被人收购了,他也会有就业的能力。假如说他已经养成了,一个不思学习、不思进取的习惯了,那这个员工就很危险了,他有可能找不到工作。所以我觉得创造学习型的组织,对企业本身来讲是非常重要的,对员工的利益来讲,也是至关重要的,所以我们觉得这个很重要,所以一定要把它放在企业的所有的工作当中的最重要的一位,所以每一年我们光培训费,一年大概有这几年最少都要300万培训费,多的话500万,让我们的员工参加各类培训,包括自己内部组织的培训。第二个呢就是我们提出来,把企业办成家庭,其实我们创业的目的,创业只是一个手段,目的是提高生活质量,不仅仅提高自己的生活质量,提高员工的生活质量,为我们的客户提高生活质量,所以我们的目的就是快乐幸福,所以就是说,假如说在公司里面,没有这种亲情,没有这种感情,没有温馨,那这个企业,就像一个机器一样的纯经济行为,没有一种社会责任,那肯定是不行的,所以我感觉到大家在一起,在一个企业里面,像兄弟姐妹一样。年龄差不多都是兄弟姐妹,年龄大一点的,就是我们的长辈,就像一家人一样,要营造家庭的氛围。在工作的时候就是工作,当然一旦不工作了,我们就像兄弟姐妹一样,大家在这里,就互相帮助互相支持。因为我们很多时间是在上班,回家去的时间,你可能比上班的时间还要少一点,因为你有时候在家里的时候,可能很多时间在睡觉,是吧?跟家人在一起的时间,跟我们的同事在一起,有时候跟同事在一起的时间更多一点,所以我们希望让这种幸福的温馨的环境经常跟我们在一起,伴随着我们,所以特别要强调,大家之间的这种互助互爱,所以因为我们经常倡导家庭的这种理念,所以特别是有些时候某个员工家里有困难了,很多人就会很自觉地去捐资、去帮助他,包括公司也会,很快速地做出一些决定,会支持某个员工,比如说有时候,一些员工家里受灾了,或者是员工本人生病了,或者他父母亲生病了,有困难的时候,我们知道了以后,公司也会很自觉的,包括我们的员工也形成这种习惯,谁遇到困难了,大家就应该支持他,所以很多员工感觉到,在公司里面就像他的家一样,有安全感,即使有一些困难了,别人也会主动地去帮助他,所以这个对我们的企业来讲,是非常重要的,因为只有这样才会有凝聚力,员工才会愿意付出自己的青春,付出自己的汗水跟智慧。假如说没有这样的,大家都说我是个打工者,我做一个产品赚多少钱,纯粹用经济的眼光来看的话,这个企业我觉得,凝聚力是不够的,你想创新也很难,你想让客户真正地满意也是很难的,因为很多事情,法规很健全,也很难让你员工的这种表情,能够让你的客户满意,所以这点是很重要。 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